Mehr als 10.000 Beschäftigte verlangen in Wolfsburg Klarheit über Arbeitsplätze und Werke. Konzernchef Oliver Blume nennt die Lage kritisch, vermeidet aber konkrete Zusagen. Hinter dem Konflikt stehen strukturelle Probleme, die weit über kurzfristige Sparmaßnahmen hinausreichen.

Bei Volkswagen verschärft sich der Streit über den nächsten Schritt des Konzernumbaus. Auf einer außerordentlichen Betriebsversammlung im Wolfsburger Stammwerk hat Vorstandschef Oliver Blume die Beschäftigten auf weitere Veränderungen vorbereitet. Konkrete Zusagen für gefährdete Standorte oder eine verbindliche Zahl weiterer Stellenstreichungen machte er jedoch nicht.

Mehr als 10.000 Beschäftigte nahmen an der Versammlung teil. Der Unmut über den Vorstand war deutlich. Gesamtbetriebsratschefin Daniela Cavallo erklärte, das Vertrauen in Blume und das Management sei beschädigt. Beschäftigte reagierten teilweise mit Buhrufen und Protest.

Die Auseinandersetzung trifft Volkswagen zu einem heiklen Zeitpunkt. Ende 2024 hatten Unternehmen und Arbeitnehmerseite bereits ein historisch großes Sanierungspaket vereinbart. Zehntausende Stellen sollen verschwinden, Produktionskapazitäten werden reduziert und Milliardenkosten eingespart.

Nun sagt die Konzernführung: Das reicht nicht.

Blume hält Volkswagen weiterhin für zu teuer

Der Vorstand argumentiert vor allem mit einem deutlichen Kostenabstand zu Wettbewerbern.

Blume bezeichnet die Lage des Konzerns als kritisch und sieht insbesondere bei den indirekten Kosten erheblichen Handlungsbedarf. Verwaltungs-, Entwicklungs- und andere sogenannte Overhead-Kosten sollen nach Berechnungen des Unternehmens deutlich über dem Niveau relevanter Wettbewerber liegen.

Schon im Frühjahr hatte Volkswagen berichtet, die Overhead-Kosten innerhalb eines Jahres um rund eine Milliarde Euro gesenkt zu haben. Dennoch sieht der Vorstand weiteren Anpassungsbedarf.

Auch die Personalkosten stehen im Mittelpunkt. Dabei geht es nicht nur um die Höhe deutscher Tariflöhne. Relevant ist, wie viel Wertschöpfung Volkswagen mit seinen Beschäftigten und Produktionsanlagen erzielt.

Ein teurer Produktionsstandort kann hochprofitabel sein, wenn seine Fabriken gut ausgelastet sind und Fahrzeuge mit hohen Margen herstellen. Problematisch wird es, wenn hohe Fixkosten auf sinkende Stückzahlen treffen.

Genau dieses Risiko sieht Volkswagen an mehreren Standorten.

50.000 weitere Stellen sind keine beschlossene Abbauzahl

In der öffentlichen Debatte steht eine Zahl besonders im Mittelpunkt: rund 50.000 Arbeitsplätze.

Sie ist jedoch kein beschlossenes Stellenabbauprogramm.

Blume hat die Größenordnung als rechnerischen Anhaltspunkt dafür bezeichnet, welche Kostenanpassung erforderlich sein könnte, um Volkswagen im Vergleich mit Wettbewerbern wettbewerbsfähiger aufzustellen.

Wie ein solcher Kosteneffekt tatsächlich erreicht werden soll, ist offen. Stellen könnten durch natürliche Fluktuation, Altersteilzeit, nicht wiederbesetzte Positionen, organisatorische Veränderungen oder die Verlagerung beziehungsweise Aufgabe von Aktivitäten entfallen.

Auch eine unmittelbare Übertragung der Zahl auf Deutschland wäre falsch. Blume geht davon aus, dass etwa die Hälfte des weiteren Anpassungsbedarfs Deutschland betreffen könnte.

Damit steht dennoch eine enorme Größenordnung im Raum.

Bereits mehr als 35.000 deutsche Stellen sollen verschwinden

Dabei läuft bereits ein umfangreiches Programm.

Im Dezember 2024 verständigten sich Volkswagen, Betriebsrat und IG Metall im Tarifkonflikt auf das Programm „Zukunft Volkswagen“.

Bis 2030 sollen bei der Volkswagen AG in Deutschland mehr als 35.000 Stellen sozialverträglich abgebaut werden. Gleichzeitig sollen die technischen Produktionskapazitäten deutscher Werke dauerhaft um rund 734.000 Fahrzeuge reduziert werden.

Allein die damals konkret vereinbarten Maßnahmen sollten mittelfristig Kosteneffekte von mehr als vier Milliarden Euro jährlich erzielen.

Darüber hinaus sollte das gesamte Zukunftsprogramm langfristig einen erheblich größeren Ergebnisbeitrag liefern.

Der Kompromiss wurde damals vor allem deshalb als Erfolg betrachtet, weil unmittelbar drohende Werksschließungen und betriebsbedingte Kündigungen zunächst vermieden werden konnten.

Dass weniger als zwei Jahre später erneut über erheblich größere Einschnitte gesprochen wird, erklärt einen wesentlichen Teil der Wut in der Belegschaft.

Für vier Werke fehlt eine langfristig wettbewerbsfähige Belegung

Besonders sensibel ist die Zukunft der Werke in Emden, Hannover und Zwickau sowie des Audi-Standorts Neckarsulm.

Für diese Fabriken gibt es nach Angaben der Konzernführung derzeit noch keine wettbewerbsfähige Belegung für die Zeit, wenn die heutigen Fahrzeugprogramme Anfang der 2030er-Jahre auslaufen.

Das ist etwas anderes als eine beschlossene Schließung.

Volkswagen will in den kommenden Monaten Perspektiven für die betroffenen Werke entwickeln. Dazu könnten neue Fahrzeuge, zusätzliche Produktionsaufträge oder andere industrielle Tätigkeiten gehören.

Trotzdem ist die Situation ernst.

Eine Automobilfabrik besitzt enorme Fixkosten. Gebäude, Anlagen, Instandhaltung, Energieversorgung und erhebliche Teile der Personalkosten fallen unabhängig davon an, ob eine Produktionslinie voll ausgelastet ist.

Sinkt die Zahl der produzierten Fahrzeuge, verteilen sich diese Kosten auf weniger Einheiten. Die Herstellung jedes einzelnen Autos wird dadurch rechnerisch teurer.

Bei einem intensiven Preiswettbewerb kann eine dauerhaft schwache Auslastung deshalb existenzielle Folgen für einen Standort haben.

Werksschließungen wären teuer, können aber nicht ausgeschlossen werden

Blume bezeichnet Werksschließungen weiterhin als letzte und besonders teure Option.

Das ist nicht nur eine politische Formulierung.

Die Stilllegung eines Automobilwerks verursacht selbst hohe Kosten. Anlagen müssen abgeschrieben, Verträge beendet, Beschäftigten Lösungen angeboten und häufig hohe Restrukturierungsrückstellungen gebildet werden.

Zudem geht industrielles Know-how verloren, das bei einer später steigenden Nachfrage nicht kurzfristig wieder aufgebaut werden kann.

Die ökonomisch bessere Lösung besteht deshalb darin, vorhandene Werke produktiv auszulasten.

Genau hier beginnt jedoch das strategische Problem: Volkswagen benötigt dafür wettbewerbsfähige Produkte, die in ausreichenden Stückzahlen verkauft werden können.

Eine Fabrik lässt sich langfristig weder durch Sparprogramme noch durch politische Wünsche auslasten.

Osnabrück zeigt, wie schwierig eine Anschlussnutzung ist

Besonders konkret ist die Lage im Werk Osnabrück.

Dort endet die Automobilproduktion nach derzeitiger Planung im Sommer 2027. Das T-Roc Cabriolet ist das letzte reguläre Fahrzeugprogramm.

Volkswagen, Betriebsrat und das Land Niedersachsen suchen deshalb nach einer industriellen Anschlussnutzung. Diskutiert werden unter anderem Projekte aus der Verteidigungsindustrie.

Gespräche mit möglichen Partnern laufen, eine endgültige Lösung steht jedoch noch aus.

Der Fall Osnabrück zeigt exemplarisch, wie schwierig eine sogenannte Konversion eines Automobilwerks ist.

Eine moderne Autofabrik ist auf bestimmte Produktionsprozesse, Stückzahlen und Lieferketten ausgelegt. Eine alternative industrielle Nutzung muss technisch passen und gleichzeitig genügend wirtschaftliches Volumen erzeugen, um Gebäude, Maschinen und Personal langfristig zu finanzieren.

Nicht jede denkbare Produktion erfüllt diese Voraussetzungen.

Der Betriebsrat warnt vor einem viel größeren Arbeitsplatzrisiko

Die Arbeitnehmerseite zeichnet ein noch dramatischeres Szenario als der Vorstand.

Cavallo warnt davor, dass bei einer Kombination aus zusätzlichen Einsparungen, fehlenden Produkten und möglichen Standortproblemen langfristig weit mehr Arbeitsplätze betroffen sein könnten.

Solche Zahlen sind allerdings Szenarien des Betriebsrats und keine beschlossenen Personalmaßnahmen des Konzerns.

Diese Unterscheidung ist wichtig.

Dennoch zeigen die Warnungen, dass es inzwischen nicht mehr nur um einzelne Effizienzprogramme geht. Die Diskussion berührt die industrielle Struktur des Volkswagen-Konzerns in Deutschland.

Damit wären die Auswirkungen weit größer als die direkten Beschäftigtenzahlen.

Rund um große VW-Werke existieren umfangreiche Netzwerke aus Zulieferern, Logistikunternehmen, Ingenieurdienstleistern, Handwerk und lokalen Dienstleistern. Sinkt die Produktion dauerhaft, trifft das häufig auch diese Unternehmen.

Die aktuellen Zahlen erklären Blumes Nervosität

Volkswagen ist keineswegs ein Konzern ohne Geld.

2025 erzielte die Gruppe einen Umsatz von 321,9 Milliarden Euro. Volkswagen gehört damit weiterhin zu den größten Industrieunternehmen der Welt.

Doch der operative Gewinn brach deutlich ein.

Das operative Ergebnis sank von 19,1 Milliarden Euro im Jahr 2024 auf 8,9 Milliarden Euro 2025. Die operative Umsatzrendite fiel von 5,9 auf 2,8 Prozent.

Diese Zahlen müssen allerdings eingeordnet werden.

Das Jahr 2025 war durch außergewöhnlich hohe Belastungen geprägt. Dazu gehörten Milliardenkosten im Zusammenhang mit der veränderten Produktplanung bei Porsche sowie Belastungen durch höhere US-Importzölle.

Vor Sondereffekten lag das operative Ergebnis deutlich höher.

Die wirtschaftliche Lage ist deshalb schlechter geworden, aber nicht so einfach, wie der reine Gewinneinbruch vermuten lässt.

Auch 2026 bleibt die Profitabilität unter Druck

Im ersten Halbjahr 2026 erzielte der Volkswagen-Konzern einen Umsatz von rund 158 Milliarden Euro. Das operative Ergebnis lag bei 5,9 Milliarden Euro und damit 11,6 Prozent unter dem Vorjahreswert.

Die operative Rendite betrug lediglich 3,8 Prozent.

Für einen kapitalintensiven Automobilkonzern ist das problematisch.

Volkswagen muss jedes Jahr zweistellige Milliardenbeträge in Forschung, neue Modelle, Produktionsanlagen, Software, Batterien und Digitalisierung investieren.

2025 lagen allein die primären Forschungs- und Entwicklungskosten der Automobilsparte bei rund 19,4 Milliarden Euro.

Niedrige Margen begrenzen deshalb nicht nur den Gewinn der Aktionäre. Sie reduzieren den finanziellen Spielraum für die nächste Fahrzeuggeneration.

Das Kernproblem lautet nicht Umsatz, sondern Kapitalrendite

Genau hier liegt ein häufiges Missverständnis der VW-Krise.

Ein Unternehmen mit mehr als 300 Milliarden Euro Umsatz kann gleichzeitig strukturelle wirtschaftliche Probleme haben.

Entscheidend ist, wie viel Gewinn und Cashflow mit dem eingesetzten Kapital erwirtschaftet werden.

Automobilhersteller benötigen enorme Investitionen, bevor ein Fahrzeug überhaupt verkauft wird. Neue Plattformen, Fabriken und Modelle müssen oft mehrere Jahre vor Markteinführung finanziert werden.

Bleibt die Rendite dauerhaft niedrig, wird dieser Investitionszyklus problematisch.

Volkswagen hat sich für 2030 deshalb deutlich höhere Profitabilitätsziele gesetzt. Der Konzern strebt langfristig eine operative Umsatzrendite von acht bis zehn Prozent an.

Von diesem Niveau ist Volkswagen derzeit weit entfernt.

Hintergrund: Wie Volkswagen in diese Lage geraten ist

Die aktuelle Krise lässt sich nicht auf eine einzelne Fehlentscheidung zurückführen.

Volkswagen trifft vielmehr eine ungewöhnliche Kombination aus Problemen, die sich gegenseitig verstärken: Der frühere Gewinnmotor China verliert an Kraft, die Elektromobilität verschiebt die Wertschöpfung, Softwareinvestitionen kosten Milliarden, deutsche Werke sind teilweise nicht ausreichend ausgelastet und gleichzeitig muss der Konzern mehrere technologische Generationen parallel finanzieren.

Um die Dimension zu verstehen, lohnt der Blick auf das Geschäftsmodell, das Volkswagen jahrzehntelang erfolgreich gemacht hat.

Volkswagens Erfolg beruhte auf enormen Skaleneffekten

Volkswagen entwickelte über Jahrzehnte eine der leistungsfähigsten industriellen Plattformstrategien der Automobilbranche.

Technische Komponenten wurden nicht nur für ein Fahrzeug entwickelt. Plattformen, Motoren, Getriebe und Elektronik konnten über mehrere Modelle und Marken verteilt werden.

Ein technisches Bauteil konnte beispielsweise in einem Volkswagen, Škoda, Seat oder Audi eingesetzt werden.

Je mehr Fahrzeuge auf einer gemeinsamen technischen Basis entstehen, desto stärker verteilen sich Entwicklungskosten auf hohe Stückzahlen.

Dieses Prinzip war ein wesentlicher Grund für den Aufstieg Volkswagens zum globalen Automobilkonzern.

Gleichzeitig ermöglichten unterschiedliche Marken eine breite Preisspanne vom Volumensegment bis zum Luxus- und Sportwagengeschäft.

Doch Größe funktioniert nur dann als wirtschaftlicher Vorteil, wenn die Komplexität beherrscht wird.

Aus Skaleneffekten kann Komplexität werden

Mit zunehmender Größe entstand ein dichtes Geflecht aus Marken, Gesellschaften, Entwicklungsorganisationen, Produktionsstandorten und Managementstrukturen.

Viele technische Komponenten werden gemeinsam genutzt. Gleichzeitig verfolgen die Marken eigene Produkte, Marktpositionierungen und Entwicklungsinteressen.

Das erzeugt Zielkonflikte.

Je stärker jede Marke Sonderlösungen verlangt, desto geringer werden die ursprünglich geplanten Skaleneffekte.

Komplexität wird dann teuer.

Genau deshalb versucht Volkswagen heute, Entwicklungsprozesse, Plattformen, Elektronikarchitekturen und Managementstrukturen wieder stärker zu vereinheitlichen.

Der aktuelle Sparkurs ist deshalb nicht nur ein Personalprogramm. Er ist auch ein Versuch, die Konzernarchitektur zu vereinfachen.

China war jahrzehntelang Volkswagens größte Gewinnmaschine

Noch wichtiger ist die Entwicklung in China.

Volkswagen gehörte dort seit den 1980er-Jahren zu den Pionieren unter den westlichen Herstellern. Über Gemeinschaftsunternehmen mit chinesischen Partnern entstanden riesige Produktions- und Vertriebsstrukturen.

Als Chinas Mittelschicht wuchs und Millionen Haushalte erstmals ein Auto kauften, war Volkswagen hervorragend positioniert.

Das Geschäft war außergewöhnlich profitabel.

2015 lag das anteilige operative Ergebnis der chinesischen Gemeinschaftsunternehmen noch bei rund 5,2 Milliarden Euro.

2023 waren es nur noch rund 2,6 Milliarden Euro.

2025 fiel der Wert auf weniger als eine Milliarde Euro.

Diese Entwicklung gehört zu den wichtigsten Zahlen zum Verständnis der heutigen VW-Krise.

Volkswagen hat nicht einfach einige Marktanteile verloren. Einer seiner historisch wichtigsten Ergebnisbeiträge ist drastisch geschrumpft.

Chinesische Hersteller haben den Markt verändert

Der Aufstieg von BYD, Geely und zahlreichen weiteren chinesischen Herstellern hat die Machtverhältnisse verschoben.

Dabei geht es nicht ausschließlich um billigere Fahrzeuge.

Chinesische Hersteller haben erhebliche Kompetenzen bei Batterien, Leistungselektronik, Software und digitalem Nutzererlebnis aufgebaut. Gleichzeitig arbeiten viele Unternehmen mit deutlich kürzeren Entwicklungszyklen.

Besonders wichtig ist die Geschwindigkeit.

Traditionelle europäische Hersteller entwickelten Fahrzeuge über viele Jahre. In China verändern sich digitale Funktionen, Batterietechnik und Kundenerwartungen teilweise wesentlich schneller.

Ein Fahrzeug, das bei Projektbeginn technologisch konkurrenzfähig war, kann bei seiner Markteinführung bereits unter Druck geraten.

Volkswagen musste deshalb seine Entwicklungsorganisation in China grundlegend verändern.

„In China, for China“ ist mehr als ein Werbeslogan

Die neue Strategie lautet „In China, for China“.

Damit verabschiedet sich Volkswagen teilweise von der früheren Vorstellung, überwiegend in Europa entwickelte Fahrzeuge lediglich für China anzupassen.

Neue Fahrzeuge, Plattformen und Software sollen stärker unmittelbar in China entwickelt werden.

Ein Schlüsselpartner ist XPeng.

Volkswagen hat sich an dem chinesischen Elektroautohersteller beteiligt und arbeitet mit ihm unter anderem an einer neuen elektronischen Fahrzeugarchitektur.

Das Ziel ist bemerkenswert: Die für China entwickelte Architektur soll die Kosten gegenüber der bisherigen MEB-Struktur erheblich reduzieren.

Gleichzeitig will Volkswagen die Entwicklungszeiten deutlich verkürzen.

Das zeigt, wie grundlegend der Wettbewerbsdruck geworden ist.

Volkswagen nutzt heute chinesische Technologie und chinesische Entwicklungsgeschwindigkeit, um in einem Markt konkurrenzfähig zu bleiben, den der Konzern jahrzehntelang selbst mitprägte.

Die China-Strategie hat Folgen für Deutschland

Dieser Umbau ist wirtschaftlich sinnvoll, schafft aber ein neues Problem für deutsche Standorte.

Früher konnte das starke chinesische Geschäft indirekt auch europäische Entwicklungsstrukturen finanzieren.

Wenn immer mehr Fahrzeuge speziell für China entwickelt, lokal softwareseitig angepasst und dort produziert werden, sinkt dieser Effekt.

China bleibt für Volkswagen ein gigantischer Markt. Aber der Zusammenhang zwischen chinesischem Absatz und deutscher Beschäftigung wird schwächer.

Das ist ein struktureller Wandel.

Wachstum in China bedeutet künftig nicht automatisch mehr Auslastung für deutsche Werke und Entwicklungsabteilungen.

Die Elektromobilität verändert die industrielle Wertschöpfung

Parallel dazu findet der größte technische Wandel der Branche seit Jahrzehnten statt.

Ein Verbrenner besitzt Motor, Getriebe, Abgasanlage, Kraftstoffsystem und zahlreiche weitere mechanische Komponenten.

Ein batterieelektrischer Antrieb ist mechanisch deutlich einfacher.

Dafür gewinnen Batterie, Leistungselektronik, Halbleiter und Software an Bedeutung.

Für traditionelle Hersteller bedeutet dies eine Verschiebung ihrer Kompetenzen.

Ein Unternehmen, das jahrzehntelang besonders gute Motoren und Getriebe entwickelte, kann diesen Wettbewerbsvorteil nicht automatisch auf Elektroautos übertragen.

Volkswagen muss deshalb neue Fähigkeiten aufbauen, während große Teile des bisherigen industriellen Systems weiterhin benötigt werden.

VW finanziert zwei Autowelten gleichzeitig

Darin liegt eines der teuersten Probleme der Transformation.

Verbrenner verschwinden nicht von heute auf morgen.

Millionen Kunden kaufen weiterhin Fahrzeuge mit Benzin-, Diesel- oder Hybridantrieb. Volkswagen muss diese Modelle weiterentwickeln, produzieren, warten und regulatorisch anpassen.

Parallel entstehen Elektroplattformen, Batterieproduktionen, neue elektronische Architekturen und Software.

Der Konzern finanziert deshalb über Jahre zwei technische Welten gleichzeitig.

Alte Fabriken und Kompetenzzentren können noch nicht vollständig geschlossen werden. Neue Strukturen müssen dennoch bereits aufgebaut werden.

Diese Doppelbelastung betrifft alle klassischen Hersteller.

Volkswagen trifft sie aufgrund seiner Größe und der Vielzahl seiner Standorte besonders stark.

Der Dieselskandal beschleunigte den Umbau

Der Dieselskandal von 2015 war dabei ein entscheidender Wendepunkt.

Die unmittelbaren Kosten durch Strafen, Rückkäufe und Rechtsstreitigkeiten gingen in die Milliarden.

Langfristig wichtiger war jedoch die strategische Reaktion.

Volkswagen beschleunigte die Elektromobilität massiv und entwickelte mit dem Modularen E-Antriebs-Baukasten eine eigene Plattform ausschließlich für Elektrofahrzeuge.

Diese Entscheidung war technologisch konsequent.

Sie erforderte jedoch enorme Investitionen, noch bevor klar war, wie schnell Verbraucher tatsächlich auf Elektroautos umsteigen würden und welche Preise sich am Markt durchsetzen lassen.

Damit entstand ein klassisches Transformationsrisiko: Investitionen müssen Jahre im Voraus erfolgen, während die künftige Nachfrage unsicher bleibt.

Software entwickelte sich zu einem besonders teuren Problem

Noch deutlicher zeigte sich diese Schwierigkeit beim Softwaregeschäft.

Volkswagen wollte einen großen Teil der Fahrzeugsoftware konzernweit selbst entwickeln und bündelte entsprechende Kompetenzen in Cariad.

Der strategische Gedanke dahinter war nachvollziehbar.

Autos werden zunehmend über Software definiert. Assistenzsysteme, Infotainment, Energiemanagement, digitale Dienste und spätere Updates bestimmen immer stärker, wie Kunden ein Fahrzeug erleben.

Wer die Software kontrolliert, kontrolliert damit einen wachsenden Teil der Wertschöpfung.

Die Umsetzung verlief jedoch erheblich schwieriger als geplant.

Projekte verzögerten sich, unterschiedliche technische Systeme mussten parallel betreut werden und Fahrzeugprogramme waren teilweise von verspäteter Software betroffen.

Cariad kostet weiterhin Milliarden

2025 erzielte Cariad zwar höhere Umsätze mit Softwarelieferungen an die Konzernmarken.

Operativ schrieb die Einheit dennoch einen Verlust von rund 2,2 Milliarden Euro.

Das Ergebnis hatte sich gegenüber dem Vorjahr verbessert, verdeutlicht aber weiterhin die Dimension der Investitionen.

Inzwischen verfolgt Volkswagen einen pragmatischeren Ansatz.

Nicht mehr alles soll zwingend allein entwickelt werden.

Die Zusammenarbeit mit Rivian soll insbesondere neue Software- und Elektronikarchitekturen beschleunigen. In China übernimmt XPeng eine wichtige Rolle.

Das ist strategisch eine erhebliche Kurskorrektur.

Volkswagen versucht nicht mehr nur, alle technologischen Schlüsselkompetenzen selbst aufzubauen. Der Konzern kombiniert eigene Fähigkeiten stärker mit Partnern, die auf einzelnen Gebieten schneller entwickelt haben.

Auch Batterien erzeugen zunächst hohe Kosten

Dasselbe Spannungsfeld existiert bei Batteriezellen.

Mit PowerCo baut Volkswagen eigene Zellkompetenz auf. Die erste Fabrik in Salzgitter hat Ende 2025 die Produktion erster Einheitszellen aufgenommen. Weitere Fabriken entstehen in Spanien und Kanada.

Der strategische Ansatz ist nachvollziehbar.

Die Batterie gehört zu den teuersten Komponenten eines Elektroautos. Wer Zelltechnologie, Einkauf und Produktion kontrolliert, kann Kosten senken und Abhängigkeiten verringern.

Kurzfristig belastet der Aufbau jedoch die Ergebnisse.

Das Batteriefeld des Konzerns verzeichnete 2025 einen operativen Verlust von rund 1,4 Milliarden Euro. Hauptgrund waren hohe Fixkosten während des Produktionsaufbaus.

Auch hier zeigt sich das Grundproblem der Transformation: Zukunftstechnologien verbessern nicht sofort das Ergebnis. Zunächst kosten sie Milliarden.

Gleichzeitig bleibt der Verbrenner für VW wirtschaftlich wichtig

Volkswagen kann deshalb seine erfolgreiche Verbrennerpalette nicht einfach aufgeben.

Sie erwirtschaftet weiterhin einen erheblichen Teil des Geldes, das für den technologischen Umbau benötigt wird.

Das erzeugt einen strategischen Balanceakt.

Investiert Volkswagen zu wenig in Elektroautos, droht langfristig technologischer Rückstand.

Investiert Volkswagen zu schnell und die Nachfrage entwickelt sich langsamer als erwartet, entstehen kostspielige Überkapazitäten.

Diese Unsicherheit wirkt direkt auf die deutschen Werke.

Eine Fabrik kann nur dann langfristig ausgelastet werden, wenn Volkswagen einigermaßen zuverlässig weiß, welche Antriebsarten und Fahrzeugklassen Kunden in fünf oder zehn Jahren kaufen werden.

Genau diese Prognose ist derzeit ungewöhnlich schwierig.

US-Zölle verschärfen das Problem zusätzlich

Neben China und der Transformation belastet ein weiterer Faktor die Ergebnisse: der amerikanische Markt.

Neue US-Importzölle verursachten Volkswagen bereits 2025 zusätzliche Kosten in Milliardenhöhe.

Der Konzern reagiert deshalb mit Überlegungen, mehr Fahrzeuge lokal in Nordamerika zu produzieren.

Ökonomisch folgt das einer klaren Logik.

Wenn Importzölle dauerhaft hoch bleiben, wird es unattraktiver, Fahrzeuge aus Europa oder Mexiko in die USA einzuführen. Lokale Produktion gewinnt an Bedeutung.

Für europäische Werke kann das langfristig wiederum weniger Exportvolumen bedeuten.

Damit entsteht ein weiteres Risiko für die Auslastung deutscher Standorte.

Deutschlands Problem sind nicht nur hohe Löhne

In Diskussionen über Volkswagen wird häufig auf die hohen deutschen Arbeitskosten verwiesen.

Das greift zu kurz.

Hohe Löhne sind wirtschaftlich kein Problem, solange ihnen entsprechend hohe Produktivität und hohe Wertschöpfung gegenüberstehen.

Deutschland konnte jahrzehntelang trotz höherer Löhne sehr erfolgreich Automobile exportieren, weil Qualität, Technologie, Produktivität und Markenstärke hohe Verkaufspreise ermöglichten.

Problematisch wird das Verhältnis erst dann, wenn Wettbewerber vergleichbare Produkte erheblich günstiger entwickeln und produzieren können.

Deshalb ist die entscheidende Kennzahl nicht der Stundenlohn allein.

Entscheidend sind die Kosten pro wettbewerbsfähig verkauftem Fahrzeug.

Ein Werk mit hohen Löhnen und voller Auslastung kann wirtschaftlicher sein als eine billigere Fabrik, die kaum ausgelastet ist.

Überkapazitäten sind deshalb gefährlicher als Tariflöhne allein

Genau hier liegt der Kern der deutschen Standortfrage.

Wenn Volkswagen weniger Fahrzeuge in Europa produziert, aber eine historisch auf deutlich höhere Mengen ausgelegte Fabrikstruktur beibehält, steigen die Stückkosten.

Dies lässt sich kurzfristig durch Einsparungen kaschieren.

Langfristig muss jedoch entweder die Produktion steigen oder die Kapazität sinken.

Die Vereinbarung von 2024 reagierte bereits darauf, indem die technische Produktionskapazität in Deutschland um 734.000 Fahrzeuge reduziert werden soll.

Dass nun erneut über weitere Anpassungen diskutiert wird, deutet darauf hin, dass der Vorstand mit dauerhaft niedrigeren Produktionsvolumina rechnet als früher.

Das ist für die Standorte die eigentlich bedrohliche Botschaft.

Volkswagen ist zudem kein gewöhnlicher Industriekonzern

Die Restrukturierung wird durch die besondere Eigentümer- und Mitbestimmungsstruktur zusätzlich komplex.

Das Land Niedersachsen hält 20 Prozent der Stimmrechte und besitzt damit erheblichen Einfluss.

Auf Arbeitnehmerseite sorgt die deutsche Mitbestimmung dafür, dass Beschäftigtenvertreter eine starke Position im Aufsichtsrat haben.

Hinzu kommen die Eigentümerfamilien Porsche und Piëch als zentrale Aktionäre.

Der Vorstand muss deshalb mehrere mächtige Interessengruppen zusammenbringen.

Die Eigentümer erwarten ausreichende Renditen und langfristigen Unternehmenswert. Arbeitnehmervertreter wollen Beschäftigung und Standorte schützen. Niedersachsen hat zusätzlich ein erhebliches regional- und industriepolitisches Interesse.

Was aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht einfach erscheinen könnte, kann dadurch politisch und gesellschaftlich äußerst kompliziert werden.

Genau deshalb eskaliert der Konflikt jetzt

Die heutige Betriebsversammlung zeigt diesen Interessenkonflikt in konzentrierter Form.

Der Vorstand sagt: Volkswagen muss die Kosten schneller senken, weil sich die Wettbewerbsbedingungen schneller verschlechtern als bislang angenommen.

Der Betriebsrat sagt: Noch mehr Stellenabbau ist keine Strategie, solange der Vorstand nicht erklärt, welche Produkte künftig in den deutschen Fabriken gebaut werden sollen.

Beide Aussagen enthalten einen wichtigen Kern.

Ein Unternehmen kann dauerhaft keine Kapazitäten finanzieren, für die es keine ausreichende Nachfrage gibt.

Gleichzeitig lässt sich ein industrieller Konzern nicht gesundsparen, wenn Produkte, Software und Technologie nicht wettbewerbsfähig sind.

Personalabbau verbessert kurzfristig die Kostenstruktur. Er löst aber kein Produktproblem.

Die eigentliche VW-Krise ist eine Produktivitäts- und Transformationskrise

Volkswagens Lage deshalb lediglich als Absatzkrise zu beschreiben, wäre zu kurz gegriffen.

Auch von einer reinen Elektroauto-Krise kann keine Rede sein.

Das Unternehmen steht vielmehr vor einer gleichzeitigen Neuordnung von Märkten, Technologien und Produktionsstrukturen.

China liefert weniger Gewinn.

Die USA werden durch Zölle schwieriger.

Elektroautos verändern die industrielle Wertschöpfung.

Software erfordert neue Kompetenzen.

Batterien benötigen Milliardeninvestitionen.

Deutsche Werke müssen mit niedrigeren Stückzahlen wirtschaftlich betrieben werden.

Gleichzeitig ist die Organisation eines Konzerns mit Hunderttausenden Beschäftigten und zahlreichen Marken schwerer zu verändern als die Struktur eines jungen Elektroautoherstellers.

Diese Kombination erklärt, warum frühere Einsparprogramme so schnell wieder unzureichend erscheinen können.

Der Konzern muss entscheiden, was er künftig selbst machen will

Eine der wichtigsten strategischen Fragen betrifft deshalb die sogenannte Wertschöpfungstiefe.

Muss Volkswagen eigene Batteriezellen produzieren?

Welche Software muss aus dem eigenen Konzern kommen?

Welche Technologie kann von Partnern bezogen werden?

Welche Komponenten sollen weiterhin in deutschen Werken entstehen?

Und wie viele unterschiedliche technische Plattformen kann sich ein Konzern sinnvoll leisten?

Diese Fragen wirken abstrakt, entscheiden aber letztlich über Zehntausende Arbeitsplätze.

Wenn Volkswagen mehr Software von Partnern übernimmt, verändert sich der Personalbedarf.

Wenn Batteriezellen intern produziert werden, entstehen neue Arbeitsplätze, gleichzeitig werden klassische Antriebskomponenten weniger benötigt.

Wenn chinesische Fahrzeuge weitgehend in China entwickelt werden, sinkt möglicherweise der Entwicklungsbedarf in Deutschland.

Die Transformation verschiebt Beschäftigung deshalb nicht einfach. Sie verändert, welche Qualifikationen und Standorte überhaupt gebraucht werden.

Sparen allein wird Volkswagen nicht retten

Der Vorstand hat gute Gründe, auf niedrigere Kosten zu drängen.

Eine operative Rendite von wenigen Prozent reicht auf Dauer kaum aus, um die enorme Transformation eines globalen Automobilkonzerns komfortabel zu finanzieren.

Dennoch wäre es ein strategischer Fehler, die Lösung hauptsächlich im Stellenabbau zu suchen.

Volkswagens Zukunft hängt davon ab, Fahrzeuge zu entwickeln, die technologisch konkurrenzfähig sind und gleichzeitig genügend Marge erwirtschaften.

Der Erfolg der nächsten Elektroplattformen, der Kooperationen mit Rivian und XPeng sowie der neuen Batterietechnologie ist deshalb langfristig wichtiger als die Frage, ob einzelne Verwaltungsbudgets noch einige Prozent reduziert werden können.

Auch für die deutschen Werke führt daran kein Weg vorbei.

Ein Standort wird langfristig nicht durch politische Garantien gesichert, sondern durch wettbewerbsfähige Produkte und ausreichende Auslastung.

Die entscheidende Frage bleibt bislang unbeantwortet

Genau deshalb fiel Blumes Auftritt in Wolfsburg für viele Beschäftigte enttäuschend aus.

Der Vorstand kann ausführlich erklären, warum Volkswagen billiger, schneller und schlanker werden muss.

Schwieriger ist die Antwort darauf, wie der Konzern danach konkret aussehen soll.

Welche Rolle spielen die deutschen Werke in den 2030er-Jahren?

Welche Modelle werden dort gebaut?

Wie viel Fahrzeugentwicklung bleibt in Deutschland?

Welche Kompetenzen übernimmt Volkswagen selbst und welche Partner?

Und wie groß muss der Konzern werden, wenn China nicht mehr dieselben Gewinne liefert wie früher?

Solange diese Fragen offenbleiben, wird jeder neue Sparvorschlag zwangsläufig als Bedrohung wahrgenommen.

Die Betriebsversammlung in Wolfsburg hat deshalb mehr gezeigt als einen Konflikt zwischen Vorstand und Belegschaft.

Sie offenbart die eigentliche Herausforderung von Volkswagen: Europas größter Autokonzern muss ein jahrzehntelang erfolgreiches industrielles System umbauen, während dieses System gleichzeitig noch das Geld für seine eigene Transformation verdienen muss.

Weitere Stellenstreichungen können dabei notwendig werden. Sie sind aber nur dann Teil einer langfristigen Lösung, wenn Volkswagen gleichzeitig überzeugend beantworten kann, wo künftig Wertschöpfung, Technologie und Wachstum entstehen sollen.

Bislang ist der Handlungsdruck klarer als das Zielbild.